企业要做大做强最关键的是什么，企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，下面让我们一起来分享企业要做大做强最关键的是什么？
企业要做大做强最关键的是什么1
第一，要有情怀。
要有爱农业的情怀，爱农民的情怀，爱农村的情怀，爱国家的情怀。中国人有自己的血脉，有自己的精神传承，尤其是做农业产业，核心当然是企业要运转，企业要实现可持续，但是怎么样把自己企业的命运和国家的命运，和整个农业现代化的命运绑在一块，是需要认真研究的。
能够做大做强的农业企业，企业家们都有深深的情怀。
我跟一些大型企业的领军人物有接触，我以为他们成功的奥秘是真的对农民、对农业、对农村、对国家、对党有深深的情怀，没有这个情怀，这个事业做不大。如果说满脑子只想赚钱，今年没问题，明年就很难说，明年如果没问题，那后年就一定不能维持。企业家只有把自己的情怀和国家的利益、和党的利益和人民的利益绑在一块，才能长久，才能做大、做强、做长远。
第二，要有创新精神。
我们的农业企业，在现代农业发展中，当然可以发挥在某些方面的基础性作用，但更重要的是发挥引领作用。基础性的农产品生产，粮食生产、肉类生产老百姓可以做，但是高端的农产品，比如科技型的农业企业，就需要企业家发挥作用。
举一个简单的例子，藏粮于技，藏粮于地。在藏粮于技，中国的种业革命方面，基础性研究国家队应该发挥作用，但在应用研究方面，包括在育种方面、推广方面，我们的企业家应该怎么发挥自己的`作用？
还比如在高端水果、高端蔬菜、畜牧产品等方面，这些年的单产水平在不断地提升，这里面企业家精神发挥了重大的作用，和我们的创新意识密不可分。
第三，要有社会责任。
企业家精神最重要的体现是社会责任感，也就是说利润分配是怎么样的。我早年在农业农村部工作的时候，我们对工商资本进入农业，一方面支持，一方面也有一些限制条件，限制条件就是不能搞非粮化、非农化，不能侵犯农民的利益。
支持什么、鼓励什么？鼓励你有情怀，鼓励你有社会责任。
企业要做大做强最关键的是什么2
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。
决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。
并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
(3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。
否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。
如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。
蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的'核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。
因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
企业要做大做强最关键的是什么3
一、搭班子——领导是龙头：
1、要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
2、领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
3、宗派是影响团结班子的绝症，要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。好的领导班子应该1+1>2，而不是1+1<2。
二、定战略——方向定存亡：
1、制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。立意高，才能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙着做，做公司等于撞大运。
2、什么是企业战略？就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里投。关键是看清楚，设计好要飞多高多远，需要的天空和阳光在哪里，寻找属于自己的'战略机会。
3、一般我们采取五步法来定战略：
（1）、确定长远目标；
（2）、决定大致分几个阶段；
（3）、当前的目标是什么；
（4）、选什么道路到达；
（5）、行进中看要不要调整方向。
三、带队伍——团队是关键：
1、带队伍实质就是三件事：
（1）、如何调动人的积极因素，激励措施是什么？
（2）、光调动是不够的，员工没本事也不行，怎么去培养他。
（3）、怎么能够有序的工作，也就是说，怎么使机器有序地协调，效率高。
2、联想在做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。
3、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业最终是大赢家。
四、锁目标——聚焦很重要：
1、一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。
2、看画，退到更远的距离，才能看得清楚。退得远点，才能看懂白是黑为了衬托白；这个比喻是为了时刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
3、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。
五、建平台——系统是支撑：
1、治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。
2、家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传，不好之处就是有时候会任人唯亲。我们要想办法通过文化、通过长期激励，让管理层真的以主人的心态在工作。
3、我们的使命就是做一个操作系统，让更多人，更多业务都在这个系统上运转。
