企业要做大做强最关键的是什么

时间:2024-07-12 06:33:37
企业要做大做强最关键的是什么

企业要做大做强最关键的是什么,企业核心竞争力,本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,下面让我们一起来分享企业要做大做强最关键的是什么?

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第一,要有情怀。

要有爱农业的情怀,爱农民的情怀,爱农村的情怀,爱国家的情怀。中国人有自己的血脉,有自己的精神传承,尤其是做农业产业,核心当然是企业要运转,企业要实现可持续,但是怎么样把自己企业的命运和国家的命运,和整个农业现代化的命运绑在一块,是需要认真研究的。

能够做大做强的农业企业,企业家们都有深深的情怀。

我跟一些大型企业的领军人物有接触,我以为他们成功的奥秘是真的对农民、对农业、对农村、对国家、对党有深深的情怀,没有这个情怀,这个事业做不大。如果说满脑子只想赚钱,今年没问题,明年就很难说,明年如果没问题,那后年就一定不能维持。企业家只有把自己的情怀和国家的利益、和党的利益和人民的利益绑在一块,才能长久,才能做大、做强、做长远。

  

第二,要有创新精神。

我们的农业企业,在现代农业发展中,当然可以发挥在某些方面的基础性作用,但更重要的是发挥引领作用。基础性的农产品生产,粮食生产、肉类生产老百姓可以做,但是高端的农产品,比如科技型的农业企业,就需要企业家发挥作用。

举一个简单的例子,藏粮于技,藏粮于地。在藏粮于技,中国的种业革命方面,基础性研究国家队应该发挥作用,但在应用研究方面,包括在育种方面、推广方面,我们的企业家应该怎么发挥自己的`作用?

还比如在高端水果、高端蔬菜、畜牧产品等方面,这些年的单产水平在不断地提升,这里面企业家精神发挥了重大的作用,和我们的创新意识密不可分。

第三,要有社会责任。

企业家精神最重要的体现是社会责任感,也就是说利润分配是怎么样的。我早年在农业农村部工作的时候,我们对工商资本进入农业,一方面支持,一方面也有一些限制条件,限制条件就是不能搞非粮化、非农化,不能侵犯农民的利益。

支持什么、鼓励什么?鼓励你有情怀,鼓励你有社会责任。

  企业要做大做强最关键的是什么2

(1)决策竞争力。

这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。

决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。

(2)组织竞争力。

企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?

(3)员工竞争力。

企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。

否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

  

(4)流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。

如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。

(5)文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。

蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的'核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。

因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。

  企业要做大做强最关键的是什么3

一、搭班子——领导是龙头:

1、要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业。只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人。

2、领军人物好比是阿拉伯数字中的1,有了这个1,带上一个0,它就是10,两个0就是100,三个0是1000。

3、宗派是影响团结班子的绝症,要坚决杜绝一切可能产生宗派的因素。好的领导班子应该1+1>2,而不是1+1<2。

二、定战略——方向定存亡:

1、制定战略时,专业知识并不重要,关键在于摸清基本规律。立意高,才能制定出战略,才可能一步步地按照你的立意去做。立意低,只能蒙着做,做公司等于撞大运。

2、什么是企业战略?就是你要干什么行当,要干到多大,钱和人往哪里投。关键是看清楚,设计好要飞多高多远,需要的天空和阳光在哪里,寻找属于自己的'战略机会。

3、一般我们采取五步法来定战略:

(1)、确定长远目标;

(2)、决定大致分几个阶段;

(3)、当前的目标是什么;

(4)、选什么道路到达;

(5)、行进中看要不要调整方向。

三、带队伍——团队是关键:

1、带队伍实质就是三件事:

(1)、如何调动人的积极因素,激励措施是什么?

(2)、光调动是不够的,员工没本事也不行,怎么去培养他。

(3)、怎么能够有序的工作,也就是说,怎么使机器有序地协调,效率高。

2、联想在做事的时候,特别注意“带人”——事业要做出来,人也要培养出来。这样的做事风格,逐渐成为一种文化,它被我们称为“发动机文化”。

3、我们在选拔人才时要求“德才兼备”,而且“德”一定是放在第一。人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德,还有能力。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业最终是大赢家。

  

四、锁目标——聚焦很重要:

1、一个人如果做事情的时候忘了目的的话,做着做着就会被过程所驱动。

2、看画,退到更远的距离,才能看得清楚。退得远点,才能看懂白是黑为了衬托白;这个比喻是为了时刻提醒我们牢牢记住目标,不至于做着做着就糊涂了,不至于游离目标之外。

3、企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标,然后向着这个目标前进,不屈不挠。但是在具体的行动上,则要做到有理想而不理想化,不然事情很难有进展。

五、建平台——系统是支撑:

1、治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题,牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进,这个问题看似解决了,其他方面全乱了。

2、家族企业的好处就是这个事业有主人代代往下传,不好之处就是有时候会任人唯亲。我们要想办法通过文化、通过长期激励,让管理层真的以主人的心态在工作。

3、我们的使命就是做一个操作系统,让更多人,更多业务都在这个系统上运转。

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